О принципах управления модельным агентством я начал думать еще на заре своей профессиональной карьеры. Шел 1968 год, и я лишь недавно приступил к исполнению своих обязанностей в небольшом, но успешном модельном агентстве, куда меня приняли на место перешедшего в другую фирму сотрудника. Полный штат агентства состоял из четырех человек.
В то время еще не было видеомагнитофонов, поэтому телевизионные рекламные ролики записывались и распространялись на 16-миллиметровой кинопленке. Чаще всего мы работали так: покупали рекламное время на местных телестанциях, снабжали 30-секундные сюжеты, подготовленные самими производителями (так называемая "фабричная реклама"), логотипами местных дилеров и показывали эти ролики в еженедельных рекламных блоках.
Почти каждый день я шел на одну из местных телестанций и просматривал фабричные ролики. Часто меня сопровождал кто-нибудь из наших клиентов (местных дилеров), тоже хотевший посмотреть, как могла бы выглядеть на экране реклама товара, реализуемого через его дилерскую фирму. Если клиента удовлетворяло увиденное, он тратил часть своих тяжелым трудом заработанных долларов на покупку рекламного времени. Правда, иногда "в складчину" с производителем товара (т.е. использовал средства из совместного рекламного фонда).
Проведя в таких местных командировках восемь месяцев, я предложил нашему боссу — основателю и владельцу агентства — купить 16-миллиметровый кинопроектор, чтобы просматривать рекламные ролики прямо у нас в офисе. Свое предложение я обосновал повышением эффективности использования моего рабочего времени, формированием у наших клиентов более положительного мнения о нашей фирме и даже повышением нашей рентабельности. Ответ этого джентльмена — один из самых непоследовательных ответов, которые мне когда-либо доводилось слышать, — звучал так: "Я еще не видел, чтобы деньги удавалось зарабатывать, сидя за письменным столом. Волка ноги кормят". Я не удивился, потому что всего двумя месяцами раньше точно такие же слова услышал от него в ответ на мое предложение приобрести для нашего агентства стол и два кресла, чтобы организовать небольшой уголок переговоров с клиентами и другими посетителями.
Смысл афористичного ответа заключался в следующем: мы — модельное агентство, а не телестанция; пусть на такие штуки, как кинопроектор, деньги тратят телевизионщики. Босс признавал только один путь управления агентством и заработка денег — максимизировать доходы и избегать любых расходов, кроме самых необходимых.
Со свойственной молодости настойчивостью я продолжал гнуть свою линию и все же добился желаемого. Мы купили стол для переговоров и два кресла, 16-миллиметровый кинопроектор, складной экран и даже проектор для диапозитивов.
Вскоре босс убедился, что инвестиции оправдались. Потери рабочего времени сократились, производительность труда возросла, клиенты благодарили нас за дополнительные удобства, а мы, проводя переговоры в специально обустроенном месте, а не в соседнем кафе, выглядели более профессионально. В то время мне казалось правильным именно так управлять модельным агентством.
Теперь же, через 35 лет, когда накоплен большой опыт управленческой деятельности в рекламной сфере, я могу изложить свое понимание того, как управлять агентством и решать ежедневно возникающие проблемы в этом непредсказуемом бизнесе.
На этапе становления все компании имеют много общего. Среди этих общих характеристик можно выделить четыре "гребца", усилиями которых "лодка" бизнеса движется к успеху — выживание, ликвидность, прибыль и рост.
• Название этой характеристики — выживание — говорит само за себя. Все сущее на Земле постоянно сталкивается с угрозами окружающей среды и поэтому должно бороться за выживание. К угрозам бизнеса можно отнести многое, например, чрезмерные обязательства или неспособность выполнить условия договора. Руководитель модельного агентства обязан всегда помнить о необходимости бороться за выживание. Однако на практике об этом часто забывают. Многие агентства рискуют своим существованием, когда "кладут все яйца в одну корзину", т.е. когда опасно высокий процент их оборота обеспечивают всего один или два клиента. При потере этих клиентов может рухнуть весь бизнес, т.е. борьба за выживание проиграна.
• Ликвидность — это источник жизненной силы для ежедневной работы. Это возможность выплачивать зарплату сотрудникам, платить по счетам за аренду помещения, коммунальные услуги и телефонную связь. Главное, что все это должно делаться стабильно, без задержек и "запарки". Перечисленное справедливо и для основной деятельности агентства. Кредиторскую задолженность необходимо погашать вовремя, так как это служит условием стабильной и непрерывной работы фирмы. Своевременная выплата процентов по взятым в банках займам послужит созданию хорошей кредитной истории агентства. От ликвидности также зависит способность иметь свободные средства для инвестирования их в то оборудование и мероприятия, которые улучшат обслуживание клиентов и повысят конкурентоспособность агентства. Только ликвидная фирма сможет при необходимости найти ресурсы для реализации появляющихся благоприятных возможностей. Отсутствие ликвидности подобно инвалидности, чего не пожелаешь ни человеку, ни фирме.
• Для бизнеса прибыль служит своего рода удобрением. Часть ее должна направляться на материальное поощрение сотрудников, благодаря труду которых возможно существование фирмы. Еще одна часть распределяется между акционерами, рискнувшими своими инвестициями и терпеливо ждавшими отдачи. Прибыль также реинвестируется в персонал, предприятие, развитие, а частично остается в фирме для пополнения денежных средств. Наконец, прибыль служит подтверждением правильности стратегии и текущей деятельности агентства.
• Рост обеспечивает самообновление: новые возможности, задачи, новый уровень компетентности, новые люди и, конечно, новые рекламодатели взамен потерянных. Рост означает прирост оборота для компенсации снижения рекламных расходов существующих клиентов; больший размах деятельности и расширение штата; способ сохранять движение вперед и избегать застоя. Рост модельного агентства укрепляет рекламодателей в их положительном мнении о своем партнере, повышает его имидж в глазах потенциальных служащих, что позволяет принимать на работу лучших профессионалов. Рост — лучшее средство для пополнения портфеля заказов и повышения шансов на коммерческий успех.
Если выживание, ликвидность, прибыль и рост представляют основные характеристики здорового агентства, то его успешную внутреннюю деятельность обусловливают пять ключевых элементов: стратегия, текущая деятельность агентства, культура, работа и вознаграждение.
Дадим простое определение стратегии: она отражает то, каким хочет стать агентство, и то, как этого добиться. Любое коммерческое предприятие должно иметь свою стратегию, а последняя в свою очередь — своих стратегов.
Стратегия логически вытекает из видения будущего. Если руководство агентства стремится к росту, коммерческим достижениям, индивидуальности, признанию, высоким доходам, то все это можно назвать целями фирмы, а стратегией станет путь достижения намеченных целей, воплощение видения будущего в реальность. Можно также сказать, что стратегия — это первое осязаемое выражение того, чего (и как) желает достичь руководство агентства. Мудрость и компетенция руководства в первую очередь проявляются именно в стратегии.
Но управление модельным агентством или другими подобными фирмами — агентствами по связям с общественностью, стимулированию сбыта и прямого маркетинга — требует гораздо большего, чем только видение и стратегия. В дополнение к этому существуют еще четыре других центральных элемента управления: текущая деятельность агентства, культура, работа и вознаграждение.
Значительная часть процесса ежедневного управления агентством относится к текущей деятельности, управлению доходами и расходами, движению денежных средств и отношениям с банком, управленческим информационным системам, содержанию помещений, покупке оборудования и его ремонту, управлению дебиторской и кредиторской задолженностями, работе с контрактами, заказами на приобретение, государственному страхованию по безработице и медицинскому страхованию, выплате налогов, подготовке должностных инструкций для сотрудников, выплате зарплаты и программам распределения прибыли, подаче налоговых деклараций, аудиторским проверкам, почтовым расходам, покупке канцелярских принадлежностей и прочему материально-техническому снабжению — короче говоря, ко всему, без чего невозможны бизнес, выживание, сохранение ликвидности и рентабельности, а также рост.
Мы перечислили элементы ежедневной деятельности в их самом общем виде. Основные и вспомогательные компоненты инфраструктуры одинаковы почти у всех видов бизнеса, с небольшими отличиями у агентств. Поэтому клиентов рекламной фирмы мало интересуют ее внутренние проблемы. Они считают само собой разумеющимся, что их партнерское агентство, как и любая другая компания, должно работать стабильно, равномерно, с надлежащим уровнем компетенции. Однако клиент сразу же заинтересуется тем, насколько эффективно руководство агентством, если возникнут проблемы, затрагивающие его, клиента, интересы. Например, не выдерживаются сроки выполнения заказа или превышается обусловленная смета, либо то и другое вместе; либо проведенный по заказу клиента аудит обнаружит, что бухгалтерский учет ведется небрежно; либо в третий раз за неделю возникли проблемы с телефонной связью; либо не работает программное обеспечение.
Устои, на которых построен бизнес, также важны для его успеха. Здравый смысл подсказывает, что здоровая деятельность и приверженность нормам деловой этики относятся к необходимым условиям процветания и эффективного управления.
Агентство сможет установить стабильные отношения с собственными сотрудниками, поставщиками и клиентами лишь при условии, что его благополучие не вызывает сомнений. Когда служащие беспокоятся о том, сможет ли работодатель выплатить причитающуюся им зарплату, когда поставщики уже не верят словам "чек мы вам вчера выслали", когда клиенты колеблются, доверять ли свои деньги этому агентству, последнее должно осознать, что у него возникли серьезные, фундаментальные проблемы.
Для многих руководителей не составляет труда умело управлять своим агентством. У них есть необходимые знания, навыки и самодисциплина. Тем же, кому этих качеств недостает, помогут собственные подчиненные. Главная задача высших руководителей агентства заключается в следующем: они должны поручать управление различными участками работы только сотрудникам, обладающим необходимой компетенцией и деловой этикой, потому что человек, находящийся не на своем месте, — это верный путь к неудаче.
Тем не менее довольно часто можно видеть, что агентством управляют не подходящие для этой роли люди. Например, учредители, которым лучше бы заниматься представительскими функциями; или люди творческих профессий, раскрывающиеся лишь в творчестве, но беспомощные в практических вопросах; или менеджеры по работе с клиентами, умелые именно в этом, тогда как управлять агентством им удается хуже. Подлинно эффективные руководители (менеджеры) агентств чувствуют себя в своей роли комфортно, и столь же комфортно работается с ними их подчиненным и партнерам. Как у служащих, так и у клиентов деятельность умелого руководителя модельного агентства вызывает новый прилив энтузиазма.
Компетентность и мудрость руководителя проявляются в его кадровой политике. Судить о текущем положении модельного агентства и его будущем можно и по тому, как руководитель распределяет приоритеты, т.е. что для него важнее — компетенция человека или его должность, сотрудничество или авторитарность, честность и порядочность в. бизнесе или нацеленность на быстрое получение прибыли любой ценой. Личность руководителя важна, как ничто другое. Подчиненные очень быстро понимают, под чьим началом им приходится работать. Если они видят, что их руководитель не справедливый и умный человек, а деспот и глупец, и они вынуждены мириться с этим, то больших перспектив у такого агентства нет. Кто не сможет мириться, тот просто уйдет в поисках лучшего места.
Если клиенты часто достаточно терпимо относятся к некоторым недостаткам работы агентства, их снисходительность сразу же улетучивается, когда от этих недостатков страдает качество тех услуг, которые клиенты ожидают получить от рекламистов. Мнение об агентстве формируется именно в такие моменты. Слишком сильно успех рекламодателей зависит от деятельности рекламистов, поэтому клиенты не могут оставаться безучастными к тому, как происходит управление агентством. В глазах клиентов неумелое руководство выступает источником всех бед — нарушения сроков, превышения смет, невыполнения желаний клиента, отхода от выработанной рекламной стратегии, отсутствия в рекламе "изюминки", нечестности... "и вообще — все, что вы тут напридумывали, никуда не годится!". Так неудовлетворительное текущее управление агентством приводит в итоге к потере клиента.
Помню, в середине 1970-х годов я читал об агентстве, которое было вынуждено пригласить сторонних специалистов для восстановления нормального психологического климата в коллективе. Трения между сотрудниками, а именно между творческим персоналом и теми, кто работают с клиентами, доходили до банальных драк. Статья привлекла мое внимание, потому что и в моем собственном агентстве между этими двумя категориями работников будто черная кошка пробежала. Кулачных боев, к счастью, не было, но злости — хоть отбавляй. Размышления на эту тему привели меня к выводу о необходимости постоянно следить за состоянием корпоративной культуры и всего с ней связанного.
Безусловно, управление агентством в первую очередь предполагает эффективную демонстрацию своих возможностей потенциальным клиентам, умение добиться от них благоприятных условий оплаты, максимальное удержание рекламодателей, достижение творческих высот, использование новых тенденций в технологиях, оптимизацию рабочего времени и многое другое. Но этим круг забот руководства не ограничивается. Существует отдельная область, которую можно определить как духовность или культуру. Подразумевается культивация души агентства, создание благоприятной среды для профессиональной командной работы всех сотрудников и реализации потенциала каждого в отдельности. Критериями успеха руководителя в этой области выступают неравнодушие сотрудников к достижениям и проблемам агентства и высокая эффективность их работы с клиентами — ведь хорошо работает только тот человек, у которого спокойно на душе.
Если руководитель не преуспеет в создании такой среды, то текущая деловая жизнь модельного агентства будет сопряжена с ненужными трудностями. И напротив: агентство с "душой" постоянно самообновляется и развивается. Однако менеджеру добиться успеха в этой области непросто, ведь в реальной жизни непредсказуемые повороты отношений с клиентами, неконтролируемые события в рекламном бизнесе в целом и необходимые кадровые перестановки создают напряженную атмосферу в коллективе, обостряют межличностные отношения и приводят к конфликтам между сотрудниками.
В наши дни рынок вынуждает рекламодателей ожидать от модельных агентств большего, но платить за это меньше. В связи с такими обстоятельствами рекламный бизнес предъявляет к тем, кто в нем работают, все более высокие требования и делает их жизнь все напряженнее. Хотя компетентные специалисты успешно справляются с новыми проблемами, а повышенные требования даже рассматриваются как стимулирующие и потому положительные факторы, стрессовые ситуации не остаются без последствий. Значительно уменьшить тяжесть этих последствий сможет умелое управление агентством, что в конечном итоге приведет к успеху на индивидуальном и корпоративном уровнях.
Что проку иметь в агентстве самых творческих в рекламном бизнесе профессионалов, если их творческая энергия расходуется на бесконечные стычки со специалистами по работе с клиентами, на споры о том, что же в действительности нужно рекламодателям? Какая польза от растущего из года в год оборота, если процент, составляющий доход агентства, так же стабильно сокращается и наконец опускается до недопустимо малой величины? Зачем держать лучших специалистов по работе с клиентами, если им приходится использовать свое стратегическое чутье не по прямому назначению, а для того, чтобы сдерживать постоянно сменяющих друг друга руководителей этого подразделения (по работе с клиентами) от проведения очередной "структурной реорганизации"? Стоит ли активно набирать новых сотрудников, если при любых текущих колебаниях оборота их для "оптимизации штатов" придется уволить?
Вопросов много, но обобщаются они в один. Можно ли создать хоть какую-нибудь корпоративную культуру и рабочую среду, если сотрудники постоянно спрашивают себя: "Куда катится эта фирма и почему я до сих пор в ней?"
Ответы на подобные вопросы руководство агентства найдет, если задумается о будущем, а затем начнет что-то менять. Любые перемены создают напряженность в коллективе, но создают и новые возможности. Риск сопряжен с тревогой, но и с перспективой вознаграждения. Перемены и риск — это неотъемлемая часть рекламного бизнеса, поэтому искусство руководителя состоит в умении отделить зерна от плевел.
Решая вышеуказанные задачи, руководитель должен помнить о вечной сверхзадаче своего агентства — привлечь и удержать как можно больше выгодных клиентов. Именно об этой миссии нужно думать постоянно и работать ради нее.
В основе организации агентства должна находиться культура, позволяющая понять и принять реалии и неизбежные особенности рекламного бизнеса. Для этого необходимы открытое общение между всеми сотрудниками, наличие полной и достоверной информации, честность в оценках и достаточно простой доступ рядовых работников к руководству.
Сотрудники агентства должны ощущать свою причастность к его жизни, воспринимать себя как важную часть компании. А для этого они должны получать и анализировать необходимую информацию и участвовать в управлении фирмой независимо от того, на каком организационном уровне они находятся.
На открытость общения коллег друг с другом влияет ряд факторов рабочей атмосферы. Агентства выживают, развиваются и процветают в прямой зависимости от вклада в общее дело каждого сотрудника, которому приходится работать в условиях неидеального психологического комфорта.
Энергия руководителя агентства должна быть направлена на ослабление отрицательных факторов и усиление положительных. Наказанием за неудачу станут истощение талантов, неудовлетворенность клиентов и спад в бизнесе.
К сожалению, такой мрачный сценарий встречается достаточно часто. Слишком многим руководителям не удается сформировать коллектив и создать рабочую атмосферу, благодаря которым агентство приобрело бы и удержало выгодных клиентов. Нередко фирмы, заполучив рекламодателей за счет эффективной демонстрации своих возможностей, затем теряют этих новых клиентов из-за низкого уровня своей текущей деятельности. Неспособность удовлетворить потребности и ожидания собственных сотрудников ведет к такой же неспособности по отношению к рекламодателям.
Известны агентства, в которых первопричиной всех бед была провальная кадровая политика. Не приложив усилий к удержанию своих лучших работников, эти агентства пришли к ухудшению отношений с клиентами, а затем — и к развалу всей своей деятельности. Независимо от вида проблемы — неспособность удержать сотрудников или неспособность удержать клиентов, — для ее решения важны два требования: ценности и компетенция. Почти все аспекты управления агентством (в конечном счете, и его успех) связаны с ценностями, способствующими формированию его индивидуальности, и компетенцией, обусловливающей деловые возможности агентства.
Мысль о том, что агентство должно иметь ценности и компетенцию, не нова. В рекламном бизнесе 1950-х годов ценности агентств базировались на таких понятиях, как общественные взаимоотношения, совместная история, принадлежность к некоторому рекламному направлению, единообразие мышления, совместимость, подчиненность принятым нормам и, превыше всего, удобство для клиента. Что касается компетенции, в те дни эта характеристика модельных агентств была еще относительно неразвитой. Лишь очень немногие рекламисты обладали теми знаниями и навыками творческих разработок, сотрудничества со средствами размещения рекламы, производства, стимулирования сбыта, прямого маркетинга, связей с общественностью, маркетинга и исследовательской работы, которые сегодня считаются само собой разумеющимися у любого практика рекламы.
Очевидно, разные времена требовали разных же навыков и уровней работы. Сегодня ценности и компетенция агентства играют значительно большую роль в его жизни и процессе управления им, чем прежде, да и сами ценности стали гораздо более определенными и предъявляют к агентству высокие требования. Сотрудникам нужна корпоративная культура, при которой предполагаются реальная порядочность и честность, карьерный рост предсказуем, понятен и рационален, а преданность своему делу и профессиональные достижения признаются и достойно вознаграждаются. Клиенты хотят иметь дело с агентством, вся организация которого нацелена на успех, а процесс работы и конечный продукт (рекламу) его можно оценить по высшему разряду — ведь только при таких условиях клиенты могут рассчитывать на свое выживание и процветание. И, конечно, как сотрудники, так и клиенты хотят видеть в агентстве организацию, способную оперативно реагировать на рыночные, технологические и общественные изменения и обращать их себе на пользу.
Созданная в агентстве корпоративная культура предполагает и специфический подход к набору персонала. Его можно назвать естественным отбором, помогающим руководству определить, кто будет работать в его организации. Очевидно, не каждый человек подходит для работы в рекламном бизнесе. В частности, агентства все реже хотят видеть в своих рядах людей слабых духом. Мир рекламы с его темпом, психологическим давлением, высокой конкуренцией и неопределенностью — не место для человека, не готового соответствовать крайне высоким требованиям.
Ключом к работе с кадрами служит естественный отбор, когда к работе приступают только люди, подходящие для рекламного бизнеса по своим индивидуальным особенностям. Однако во многих агентствах до сих пор очень большое внимание уделяется резюме соискателей вакансий и слишком малое — определению того, могут ли они в принципе работать в рекламной отрасли.
При подборе персонала также надо учитывать, "вписывается" ли данный кандидат в корпоративную культуру агентства. Если оно гордится слаженной командной работой своих сотрудников, то нужен ли такому агентству арт-директор, пусть даже победитель профессиональных конкурсов, если он хочет заниматься только телевизионной рекламой? Возможно, этот новый сотрудник принесет агентству награды, но стоит ли ради них жертвовать бережно взращенной корпоративной культурой и соглашаться на появление "творческой касты"? Или, например, если в агентстве всеми силами избегают трений и ссор между сотрудниками, то разумно ли принимать на работу кандидата, еще на собеседовании проявившего свой скверный характер? Компенсируют ли доходы, принесенные этим работником, потерю комфортного психологического климата в коллективе? Допустим также, что некоторое агентство добилось успеха благодаря умению решать задачи клиентов в самые сжатые сроки. Сможет ли влиться в такую организацию человек высокопрофессиональный и опытный, но считающий, что аврал и качественная работа несовместимы? Даже если он и прав, эта правота, на его беду, не будет частью культуры данного конкретного агентства.
Естественный отбор используется руководством агентства для поиска именно тех сотрудников, которые смогут полностью раскрыться в условиях созданной в этом агентстве корпоративной культуры, налаженной ежедневной деятельности, этических стандартов и рабочей среды.
Мы выяснили, что рабочая среда в агентстве, без которой невозможны успешная деятельность всего коллектива и каждого отдельного сотрудника, напрямую зависит от корпоративной культуры и разумного подхода к подбору персонала. Можно ли назвать факторы, обусловливающие эффективность самой работы? Их множество: исследования для определения рекламной стратегии и выбора творческого направления, разработка всей рекламной кампании и распределение средств между ее элементами, объединение четырех направлений деятельности агентства (работа с клиентами, творческие разработки, производство рекламы, ее размещение) в единый процесс, основа которого — командная работа коллектива. Список можно продолжать, однако на одной чрезвычайно важной теме следует остановиться особо — интегрированные коммуникации.
Независимо от вида агентства — рекламное, по связям с общественностью, стимулированию сбыта, модельное агентство, прямому маркетингу или вспомогательное — ответственность его руководства не вызывает сомнений, когда целью названы интегрированные коммуникации. Под термином интегрированные коммуникации, или интегрированные маркетинговые коммуникации (ИМК), понимают весь комплекс маркетинговых мероприятий (реклама, связи с общественностью, стимулирование сбыта, прямой маркетинг и др.).
Исторически деятельность многих агентств была преимущественно ориентирована на рекламу, тогда как прочие вышеперечисленные направления относились к "тыловому обеспечению". Причина перекоса в сторону рекламы — экономическая. Модельные агентства по определению лучше разбираются именно в моделях, а она по сравнению с другими элементами требует наименьших трудовых затрат, а значит, наиболее прибыльна. Поэтому агентствам трудно устоять перед искушением сконцентрироваться на рекламе в ущерб другим составляющим интегрированных коммуникаций.
Взгляды клиентов на эти вопросы отличаются от точки зрения рекламистов. Рекламодатели справедливо полагают, что именно интегрированные коммуникации (а не одна только реклама) повышают их, рекламодателей, конкурентоспособность на рынке. В связи с тем, что они не находят среди очень многих агентств подлинного стремления к комплексному обслуживанию клиентов, рекламодатели предпочитают самостоятельно формировать комплекс необходимых коммуникаций, для чего сотрудничают одновременно с несколькими агентствами.
В последние годы руководство модельных агентств стало лучше понимать подлинные желания клиентов. По времени этот процесс совпал с переходом от комиссионной системы оплаты услуг агентства к гонорарной. Средства, которые рекламодатели выделяют для оплаты распространения рекламы, уменьшаются (а ведь на основании этой суммы рассчитываются комиссионные агентства), тогда как ожидания клиентов относительно уровня сервиса — нет. Такая ситуация вынуждает рекламные фирмы переходить на гонорарную систему, при которой оплачивается рабочее время, потраченное на выполнение заказа рекламодателя. Теперь агентствам уже стало выгодно уделять внимание и другим, отличным от рекламы, элементам интегрированных коммуникаций, хотя в прошлом они были к ним равнодушны или даже избегали их. Клиенты получают то, чего давно желали, однако картина не всегда столь радужная. Не все руководители агентств поспевают за сменой тенденций. Некоторые настолько консервативны, что явно или неявно саботируют интеграционный процесс.
Интегрированные коммуникации будут удовлетворительного для клиентов качества только при условии, что все сотрудники агентства, специализирующиеся на отдельных элементах, чувствуют себя равными друг другу. Для успешной интеграции требуется коллегиальная работа, при которой ни один из видов коммуникаций не рассматривается как предпочтительный. Но агентства, даже формально предлагая клиентам дополнительные услуги, например, связи с общественностью или прямой маркетинг, не обеспечивают необходимую коллегиальность работы своих сотрудников. Чтобы интегрированные коммуникации стали реальными, а не формальными, руководство агентства должно и на словах, и на деле способствовать интеграции, независимо от существующей расстановки кадров, экономических соображений или профессионального соперничества между сотрудниками.
Пятый элемент формулы, дополняющий стратегию, текущую деятельность, культуру и работу, касается оплаты труда сотрудников. Кроме удовлетворения их потребностей, система вознаграждений также отражает принципы функционирования агентства.
Существуют простые правила создания организационной культуры, при которой вознаграждения становятся положительной движущей силой. Система оплаты должна быть структурированной, многоуровневой, содержать должностные описания и характеристики, учитывать качество выполненной работы, предусматривать пересмотр зарплат и быть справедливой по отношению ко всем работникам. Не допускаются тайные сделки, дискриминация, фаворитизм, несправедливость.
Все сказанное относится также к пособиям, премиям и льготам. Руководство модельного агентства не должно создавать кастовую систему: никаких преимуществ занятым телевизионной рекламой перед работающими с печатной, не отдавать предпочтения рекламе перед маркетингом, никаких особых привилегий "особым" людям. Но это не исключает распределения прибыли (причем щедрого распределения) в зависимости от достигнутых индивидуальных и групповых результатов. Выдающиеся достижения отдельных работников не должны остаться без вознаграждения, но при этом надо поощрять и коллектив в целом.
Лучший способ создания стимулирующей системы вознаграждений — это привлечь к процессу ее создания как можно больше людей, но в разумных пределах и в зависимости от размера агентства. Сотрудники, причастные к ее разработке, будут понимать принципы оплаты и признавать их. Авторитарность, односторонность, закрытость столь же пагубны для процесса создания системы компенсаций (т.е. оплаты труда сотрудников), как и для управления агентством.
В начале главы было сказано, что существует пять центральных элементов управления агентством: стратегия, текущая деятельность, культура, работа и вознаграждения. Ни один из них не будет простым в реализации, но выделить их и понять несложно.
Преуспевающие модельные агентства отличаются тем, что организовали свой бизнес в соответствии с указанными принципами. Но это может показаться легким делом только со стороны. Руководителям Модельных агентств по сравнению с коллегами из других отраслей приходится работать, пожалуй, в более напряженной обстановке и иметь дело со многими конфликтами приоритетов. Однако упорный труд, здравый смысл, настойчивость, честность и немного удачи обязательно приведут руководителя к успеху!
Автор статьи: Эрик Моуэр